Положение о кадровой политике организации пример

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Образец положения о кадровой политике

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

• набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
• возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
• поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
• фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
• вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
• преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

• часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
• адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
• повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
• карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
• мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Унифицированной формы для закрепления кадровой политики в компании нет, это локальный акт, и разрабатывается он далеко не во всех организациях. Если же перед кадровиком стоит задача разработать примерный образец положения о кадровой политике, то можно воспользоваться формой, приведенной ниже.

Примерное положение о кадровой политике

1. Общие положения

В этом разделе приводятся:

• общая характеристика компании;
• направления деятельности;
• краткий анализ хозяйственной и финансовой деятельности;
• основные моменты из стратегии развития компании.

Тут же раскрываются цель и сфера применения кадровой политики.

2. Численность персонала и организационная структура компании

Кадровая политика во многом зависит от выбранной структуры управления в компании, количества персонала, построения системы взаимодействия между структурными подразделениями. Это всё описывается в положении о кадровой политике. И уже отталкиваясь от существующего положения, выстраивается стратегия управления персоналом.

3. Регламентация кадровой политики

В компании уже могут действовать или подлежат внедрению следующие организационно-распорядительные документы:

• правила внутреннего распорядка;
• положение о порядке оплаты труда сотрудников;
• положение о премировании сотрудников;
• коллективный договор;
• положение о социальных гарантиях сотрудников;
• штатное расписание;
• должностные инструкции.

При разработке кадровой политики важно учитывать положения всех этих актов, ведь их нормы обязательны для выполнения внутри компании.

В ходе разработки кадровой политики может выясниться, что нужно принять отдельный локальный документ, детализирующий или закрепляющий на нормативном уровне отдельные положения. Это еще один плюс документального закрепления действующих в компании правил кадровой работы — выявление пробелов в системе управления персоналом и их заполнение.

4. Направления кадровой политики

В каждой компании проводится определенный объем кадровых работ. Направления этих работ совпадают с направлениями кадровой политики и бывают следующими:

• подбор персонала;
• оптимизация кадрового состава;
• оценка и аттестация персонала;
• развитие персонала;
• мотивация персонала.

Для повышения продуктивности деятельности коллектива каждый из его членов проходит отбор. Но вначале формируется структура штата, рассчитывается оптимальное количество рабочих мест, для каждой должности выставляются квалификационные требования. И набор сотрудников происходит исходя из необходимости.

Любому руководителю необходимо четко понимать, что такое кадровая политика, какие цели и задачи она ставит, так как здоровая атмосфера на предприятии — один из факторов высокой производительности.

Понятие кадровой политики может звучать по-разному, но суть остается одной и той же:

Базисом любых регламентируемых кадровых отношений является выстраивание гармоничного взаимодействия состава штатных работников с основными запросами компании, настоящим законодательством и положением дел на рынке.

К иным целям относятся:

• полное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией РФ, четкое следование законодательной базе, Трудового Кодекса, различных внутренних правил и локальной документации предприятия;
• организация непрерывной работы квалифицированного персонала;
• грамотная работа с кадровыми ресурсами, генерирование комфортного климата внутри коллектива, мотивирование персонала, организация трудового процесса;
• поиск людей, дальнейшее обучение и размещение квалифицированных кадров;
• повышение квалификации штата;
• разработка внутренней управленческой теории и различных сопутствующих мероприятий.

К наиболее важным задачам данной политики можно отнести ее бесперебойную работу со штатом, включающую в себя выбор и наем штатных единиц, проверка текучести кадров, их профориентацию, аттестации, осуществление социальных выплат и стимулирование работников.

Понятие, типы и виды кадровой политики

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии.

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

• управление рабочим коллективом;
• совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;
• решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;
• планирование и непрерывный рабочий процесс.

Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации.

Процедура образования регламентируемых кадровых отношений берет свое начало с нахождения наиболее перспективных вариантов в управленческой сфере и выявления ориентиров в удачной работе с коллективом.

Ее развитие обусловлено совокупностью внутренних и внешних факторов:

1. Факторы внешней среды невозможно изменить или предотвратить, однако, в компетенции предприятия имеется возможность правильного подбора персонала, отвечающего основным запросам компании. Это и нормативно-правовая сфера, общее положение дел трудового рынка, степень развития экономики, уровень научно-технического прогресса.
2. Факторы внутренней среды отличны тем, что корректируются и видоизменяются компанией самостоятельно. К таковым стоит причислить главные стремления компании, на основании которых создаются кадровые отношения и управленческий стиль.

Этапы выработки кадровой политики:

1. Аналитика основополагающих путей деятельности предприятия исполнение базисных стратегических принципов политики кадров, обусловленных нуждами компании;
2. Создание и утверждение штатной политики организации;
3. Информирование и сбор мнений коллектива о наличие системы кадров;
4. Разработка действенной системы заработной платы и поощрений сотрудников;
5. Анализ нуждаемости в кадрах, основание кадрового резерва, создание крепкого и активного коллектива, процедуры повышения квалификации работников, профориентации и аттестации;
6. Итоговый анализ регламентированных кадровых отношений.

Существует несколько видов кадровой политики, обусловленных рядом отличающихся факторов:

• Пассивная кадровая политика. Проявляется в тех организациях, где не разработана система действий касательно своего персонала. Вся ее суть ограничена нейтрализацией любых негативных последствий внутри коллектива, в ней отсутствуют прогнозирование кадровых нужд, оценка самого персонала и уровня труда.
• Для реактивной политики свойственно контролировать основные причины возникновения проблем. Руководство стремится понять основные причины, эффективно и достаточно быстро реагирует на любые негативные факторы. Такие предприятия обладают нужными механизмами выявления подобных ситуаций при краткосрочном прогнозировании, но не владеют нужным количеством опытных и заинтересованных работой сотрудников, а также имеют некоторые проблемы с более долгосрочными прогнозами.
• Превентивная кадровая политика дает возможность компании строить прогнозы дальнейшего развития ситуации при отсутствии механизмов воздействия на нее. Кадровые отношения таких организаций прогнозируют ситуации среднесрочного периода, владеют полной картиной задач по усовершенствованию и разработке целевых кадровых программ.
• Активная кадровая политика несет в себе как прогнозирование данных, так и имеет необходимые инструменты влияния на различные ситуации, корректирует ход их исполнения исходя из сложившейся обстановки.

Однако аналитика подобных условий не всегда является обоснованной, посему разделяют рациональный и авантюристический подход активной кадровой политики.

4.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности организации будет расширяться социальный пакет, который включает в себя организацию и частичную компенсацию стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсацию транспортных расходов,

организацию досуговых мероприятий, скидки на товары, производимые организацией.

3.4.3. Осуществить поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников. Подбор специалистов и

рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

Термин «кадровая политика» обозначает официальную формулировку того или иного принципа или правила, который обязаны соблюдать члены организации. Каждая политика решает вопросы, которые важны для достижения целей организации или для ее производственной деятельности.

Процедура сообщает членам организации, каким образом следует исполнять или внедрять ту или иную кадровую политику. Политика отвечает на вопрос «что?», а процедура — на вопрос «как?».

Политика излагается в виде деклараций или правил. Процедуры формулируются как инструкции, в виде последовательных этапов.

Разработка кадровой политики организации — образец документа

В самой простой форме кадровая политика представляет собой запись, содержащую правила поведения на рабочем месте. Необходимость разработки политики возникает в тех случаях, когда:

• Существует законодательство, которое явно требует от организации наличия той или иной политики.
• Законодательства, которое в явной форме требовало бы от организации наличия кадровой политики нет, однако, нормативные акты и шаги, которые требуется выполнять, строго определены, а политика может помочь в соблюдении законодательства со стороны организации.
• Есть несогласованность между поведением сотрудников и принятием решений со стороны управляющего звена, что негативно сказывается на рабочей среде, либо на выполнении задач предприятия.
• Существует серьезная путаница в определенных областях деятельности предприятия, либо непонимание методов ведения дел, и организация выиграет от процедуры внедрения кадровой политики.

К процессу разработки новой кадровой политики не следует относиться легкомысленно.

• Политика разрабатывается для многих, а не для нескольких участников: утверждая ту или иную политику, Вы устанавливаете новый стандарт, который будет применяться по всей организации — а не только для нескольких физических лиц, которые могут создавать проблемы.
• Политика создает правило или стандарт, требующий последовательного соблюдения и снижающий возможности маневра руководства, которые обычно доступны при рассмотрении каждой ситуации как уникальной.
• Плохо составленная и внедренная кадровая политика может не только не защитить вашу организацию, но и нанести ей вред.
• После того, как процесс внедрения кадровой политики завершен и она стала частью вашей корпоративной культуры и методов ведения работ, их изменение может быть сопряжено с определенными трудностями.

Вы должны быть уверены в том, что любая привносимая вами в организацию новая кадровая политика отвечает реальным нуждам, соответствует системе корпоративных ценностей компании и желаемым методам выполнения работ. Вы также должны убедиться в том, что у руководителей среднего звена (менеджеров) имеются навыки и ресурсы, необходимые для внедрения данной политики и отслеживания ее исполнения. Не забудьте ознакомиться с соответствующим Федеральным и местным трудовым законодательством: это необходимо для понимания того, какие именно политики требуются для обеспечения соблюдения законодательства в вашей юрисдикции.

Подход 1

Кадровая политика компании направлена на замещение должностных позиций сотрудниками необходимой квалификации и личных качеств, обеспечение надежного выполнения сотрудниками должностных обязанностей и требований регламентирующих документов компании, повышение эффективности сотрудников, снижение затрат на персонал.

Подход 2

Кадровая политика компании направлена на формирование в компании команды единомышленников, заинтересованных в общем успехе, прилагающих все усилия к этому. Достижение производственных и коммерческих задач компании должно органично сочетаться с достижением сотрудниками их личных целей и задач.

Оба подхода

Служба управления персоналом осуществляет подбор сотрудников на открытые вакансии по заявке руководителя подразделения, в котором вакансия открыта. Подбор осуществляется в соответствии с требованиями к соискателю данной позиции, определенными положением о подразделении. В заявке на подбор персонала могут быть указаны дополнительные требования к сотруднику.

Подход 1

При подборе персонала предпочтение отдается соискателям из других компаний, занимающих там аналогичные позиции. Привлечение таких сотрудников позволяет осуществить заимствование передовых технологий и ноу-хау (в рамках обязательств по конфиденциальности, принятых на себя соискателем на предыдущем месте работы).

Подход 1

Компания не оплачивает и не осуществляет за свой счет программы обучения и развития персонала. Сотрудник может проходить обучение и повышение квалификации за свой счет и в свободное от работы время.

Сотрудник, прошедший обучение или повышение квалификации и считающий, что его рыночная стоимость за счет этого увеличилась, должен подать заявление в службу управления персоналом и приложить к этому заявлению копии документов, подтверждающих повышение квалификации. Служба управления персоналом проводит исследование рыночного уровня оплаты сотрудников соответствующей квалификации, совместно с непосредственным руководителем сотрудника анализирует, заинтересована ли компания в новых знаниях и навыках сотрудника, и по итогам анализа может внести предложение о повышении оплаты труда сотрудника, начиная со следующего финансового года, и внесении соответствующих данных в бюджет.

Кроме того, сотрудники, повысившие свою квалификацию до уровня, позволяющего претендовать на повышение по службе, рассматриваются как соискатели на замещение соответствующих должностей в порядке, описанном выше.

Подход 2

Обучение и развитие персонала является ключевым направлением развития компании. На этапе планирования и бюджетирования подразделения формируют заявки на обучение своих сотрудников. На основе этих заявок формируется бюджет развития персонала.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРИКАЗ

от 13 апреля 2020 года N 221

Об утверждении Положения о Департаменте кадровой политики и развития персонала Министерства экономического развития Российской Федерации

1. Утвердить прилагаемое Положение о Департаменте кадровой политики и развития персонала Министерства экономического развития Российской Федерации.

2. Признать утратившим силу приказ Минэкономразвития России от 3 июля 2017 г. N 323 «Об утверждении Положения о Департаменте управления делами Министерства экономического развития Российской Федерации».

Министр
М.Г.Решетников

УТВЕРЖДЕНО
приказом Минэкономразвития России
от 13 апреля 2020 года N 221

1.1. Департамент кадровой политики и развития персонала (далее — Департамент) является структурным подразделением центрального аппарата Министерства экономического развития Российской Федерации (далее — Министерство), осуществляющим функции по проведению кадровой работы и прохождению государственной гражданской службы в Министерстве, а также совершенствованию ее организационных и правовых механизмов в центральном аппарате и загранаппарате Министерства.

Сокращенное название Департамента — ДКПиРП.

1.2. Департамент в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, актами Министерства, а также настоящим Положением.

1.3. Основной задачей Департамента является формирование и реализация единой кадровой политики Министерства.

1.4. Департамент осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями центрального аппарата Министерства, с загранаппаратом Министерства, подведомственными Министерству организациями, федеральными службами и федеральным агентством, их территориальными органами, с государственными органами и органами местного самоуправления, а также с иными организациями.

1.5. Структура Департамента и численность работников Департамента устанавливаются в соответствии со штатным расписанием центрального аппарата Министерства.

1.6. Документационное, материально-техническое и транспортное обеспечение деятельности Департамента, а также социально-бытовое обслуживание работников Департамента осуществляются в установленном в Министерстве порядке.

2.1. Департамент осуществляет следующие полномочия:

2.1.1. Реализует кадровую политику в центральном аппарате и загранаппарате Министерства, подведомственных Министерству федеральных службах, федеральном агентстве и организациях, разрабатывает предложения по совершенствованию кадровой политики и развитию персонала (далее соответственно — кадровый состав, кадры) в центральном аппарате и загранаппарате Министерства, обеспечивает необходимое методологическое и информационное сопровождение.

2.1.2. Организует подготовку предложений по реализации положений Федерального закона от 27 июля 2007* г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и внесение указанных предложений руководству Министерства.
________________
* Вероятно, ошибка оригинала. Следует читать «27.07.2004 г.». — Примечание изготовителя базы данных.

2.1.3. Обеспечивает проведение мероприятий по подбору кадров для центрального аппарата и загранаппарата Министерства, включая осуществление мероприятий по их дальнейшей адаптации, а также организует работу по наставничеству в центральном аппарате и загранаппарате Министерства.

2.1.4. Обеспечивает проведение оценки профессионального уровня претендентов на замещение должностей государственной гражданской службы (далее — гражданская служба) в центральном аппарате и загранаппарате Министерства при их поступлении на гражданскую службу.

2.1.5. Участвует в проведении оценки эффективности исполнения должностных обязанностей государственных гражданских служащих и работников центрального аппарата и загранаппарата Министерства (далее соответственно — гражданские служащие, работники), а также оценки профессиональной служебной деятельности, знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданских служащих.

2.1.6. Проводит оценку уровня профессиональной подготовки и знаний кандидатов на замещение должностей административно-хозяйственного и инженерно-технического составов загранаппарата Министерства.

2.1.7. Разрабатывает и осуществляет методическое сопровождение разработки структурными подразделениями Министерства проектов типовых квалификационных характеристик групп должностей.

2.1.8. Обеспечивает прием, обработку, хранение и передачу персональных данных гражданских служащих и работников Министерства, а также, в рамках компетенции, защиту персональных данных и безопасность при работе с ними совместно со структурными подразделениями центрального аппарата и загранаппарата Министерства, подведомственными Министерству федеральными службами, федеральным агентством и организациями, в соответствии с законодательством Российской Федерации в сфере персональных данных.

2.1.9. Разрабатывает проекты правовых актов Министерства и иных документов по вопросам, относящимся к компетенции Департамента.

2.1.10. Участвует в рассмотрении и согласовании проектов правовых актов Министерства и иных документов, подготавливаемых структурными подразделениями Министерства, подведомственными Министерству федеральными службами, федеральным агентством и организациями, а также проектов федеральных законов и других нормативных правовых актов Российской Федерации по вопросам, относящимся к компетенции Департамента.

3.1. Департамент возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министром.

3.2. Директор Департамента имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности Министром по представлению директора Департамента, согласованному с заместителем Министра (в соответствии с распределением обязанностей). Другие гражданские служащие и работники Департамента назначаются на должность и освобождаются от должности заместителем Министра (в соответствии с распределением обязанностей) по представлению директора Департамента.

3.3. В состав Департамента включаются отделы по основным направлениям деятельности.

3.4. Директор Департамента:

3.4.1. Осуществляет непосредственное руководство деятельностью Департамента, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент функций и полномочий, а также за состояние исполнительской дисциплины.

3.4.2. Распределяет обязанности между своими заместителями, определяет схему их временного замещения и представляет проект соответствующего распоряжения на утверждение Министру, заместителю Министра (в соответствии с распределением обязанностей).

3.4.3. Утверждает положения об отделах Департамента и согласовывает должностные регламенты государственных гражданских служащих и работников Департамента.

3.4.4. Осуществляет контроль и принимает необходимые меры по соблюдению Департаментом установленных Регламентом Правительства Российской Федерации и Регламентом Министерства сроков исполнения поручений Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и руководства Министерства.

3.4.5. Взаимодействует с иными структурными подразделениями центрального аппарата Министерства, а также загранаппаратом Министерства.

3.4.6. Взаимодействует (в том числе ведет переписку) со структурными подразделениями федеральных органов исполнительной власти, подведомственными Министерству организациями, федеральными службами и федеральным агентством, структурными подразделениями Администрации Президента Российской Федерации и Аппарата Правительства Российской Федерации, а также по отдельным вопросам с заместителями федеральных министров, руководителями федеральных служб и федерального агентства и их заместителями в соответствии с полномочиями, установленными Министром.

3.4.7. Обеспечивает подготовку в установленном порядке проектов актов и других документов Министерства по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента.

3.4.8. Обеспечивает рассмотрение поступивших в Министерство обращений, проектов актов и других документов, а также подготовку заключений на них.

3.4.9. Обеспечивает в пределах своей компетенции рассмотрение индивидуальных и коллективных обращений граждан и организаций и запросов информации о деятельности Министерства и подписывает ответы на них. Ведет прием граждан по графику, утверждаемому заместителем Министра (в соответствии с распределением обязанностей).

3.4.10. Осуществляет работу по формированию кадрового резерва, подбору, расстановке и использованию кадров в Департаменте и загранаппарате Министерства.

Разработка кадровой политики организации — образец документа

Структура положения следующая

1. Общие положения

В этом разделе приводятся:

• общая характеристика компании;
• направления деятельности;
• краткий анализ хозяйственной и финансовой деятельности;
• основные моменты из стратегии развития компании.

Тут же раскрываются цель и сфера применения кадровой политики.

2. Численность персонала и организационная структура компании

Кадровая политика во многом зависит от выбранной структуры управления в компании, количества персонала, построения системы взаимодействия между структурными подразделениями. Это всё описывается в положении о кадровой политике. И уже отталкиваясь от существующего положения, выстраивается стратегия управления персоналом.

3. Регламентация кадровой политики

В компании уже могут действовать или подлежат внедрению следующие организационно-распорядительные документы:

• правила внутреннего распорядка;
• положение о порядке оплаты труда сотрудников;
• положение о премировании сотрудников;
• коллективный договор;
• положение о социальных гарантиях сотрудников;
• штатное расписание;
• должностные инструкции.

Документ о кадровой политике является результатом работы целой команды, куда входят представитель руководства компании, руководители структурных подразделений и специалисты по кадровой работе. Сотрудничество между представителями различных звеньев в иерархии компании позволяет разработать действительно действующую кадровую политику.

Руководство компании определяет основы кадровой политики. Руководители структурных подразделений представляют свои рекомендации по проведению кадровой работы среди подчиненных. Специалисты из отдела кадров обобщают полученные указания и рекомендации, анализируют работу системы управления персонала и формируют проект документа.

Унифицированной формы для закрепления кадровой политики в компании нет, это локальный акт, и разрабатывается он далеко не во всех организациях. Если же перед кадровиком стоит задача разработать положение о кадровой политике, то можно воспользоваться образцом.

Образец положения о кадровой политике можно скачать в разделе «Документы и бланки» в начале статьи.

Таким образом, правильно определенная кадровая политика отличается стабильностью и в то же время динамичностью. Предполагается, что она должна работать на протяжении нескольких лет и при этом не требовать внесения поправок, связанных с изменением экономических условий на рынке. Подготовить политику поможет образец, доступный для скачивания.

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Эффективность кадровой политики организации во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Вот эти принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

• Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
• Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
• Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
• Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации. Рассмотрим их подробнее.

Здесь имеется в виду не только способ внедрения политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

• Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
• Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно:

• Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
• Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
• Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
• Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
• Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
• Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП:

• Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
• Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
• Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
• Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
• Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.

Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.

Основные шаги построения кадровой политики:

1. Определение и формулирование корпоративных целей компании.
2. Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
3. Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
4. Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
5. Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
6. Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
7. Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
8. Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.

Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.

Анализ кадровой политики организации на примере

Одна из первоочередных задач создания управленческого аппарата заключается в установлении потенциальных ресурсов в системе управления работниками. Далее четко устанавливаются направления работы с кадрами, которые подлежат корректировке согласно действию корпоративной стратегии.

Формирование успешной стратегии зависит от внешних и внутренних обстоятельств.

Обстоятельствами внешней среды являются факторы, не зависящие от поведения предприятия. Организация должна приспособиться к этим факторам, учитывая их при формировании стратегии, чтобы правильно определить потребность в кадрах и оптимальные источники ее покрытия.

Такими обстоятельствами являются следующие:

1. Состояние рынка труда. К данной группе факторов относятся демографическая ситуация, стратегия в сфере образования, влияние профсоюзов.
2. Развитие экономики.
3. Научно-технический прогресс — состояние рынка труда, возможности обучения и повышения квалификации.
4. Нормативно-правовое окружение — действующее законодательство в сфере труда и его охраны, занятость, социальное обеспечение и так далее.

Обстоятельствами внутренней среды считаются причины, влияющие на корпоративную среду, но поддающиеся мерам, принимаемым организацией.

1. /
2. /

21 декабря 2020 0 Рейтинг Поделиться Кадровая политика организации — образец документа поможет кадровому работнику, перед которым руководством была поставлена задача разработать и внедрить подобный документ в компании, уяснять, что в действительности от него хотят. Какой может быть структура этого документа и какие сведения нужно включать в его разделы, расскажем далее в статье.

Руководство решает, какое количество персонала требуется для нормальной работы компании, какие специалисты должны присутствовать в штате, как их выбирать, стимулировать к работе. Все эти решения зачастую не имеют четкого оформления, они разрознены и изменяются независимо друг от друга. Когда же в компании приходят к тому, что работа с кадрами должна быть более эффективной, встает вопрос о разработке и закреплении кадровой политики — общего направления работы с персоналом.

Под этот процесс подпадает вычленение и конкретизация принципов и методов работы с персоналом, формирование набора правил и норм в области кадрового делопроизводства. Кадровая политика не может разрабатываться отдельно от общей стратегии развития компании.

Ведь целью внедрения кадровой политики является повышение эффективности труда, что автоматически улучшает экономические и финансовые показатели работы компании и является неотъемлемой частью ее развития.

Кадровая политика становится таковой, когда оформляется документально.

Направления управленческого аппарата тесно связаны направленностью работы кадровиков в определенной компании. Одним словом, направления управленческой стратегии предприятия соответствуют действующим в нем задачам системы управления кадрами.

Основными направлениями являются:

1. Управление штатом предприятия. Основой данного направления считается равное достижение как персональных, так и общих организационных целей. В связи с этим ставится цель поиска компромиссов между взглядами администрации и сотрудников.
2. Подбор и качественное использование кадров. К задачам этого направления относится эффективный подбор персонала в соответствии с заявленными требованиями. Кандидаты проверяются на профпригодность, объем знаний, наличие опыта, индивидуальные привычки и склонности.
3. Создание и обучение трудовых ресурсов для руководящих мест — подбор кандидатов на основе конкурса, тщательная подготовка, экзамен, проведение регулярных оценок качества персонала.
4. Оценка кадров — проведение аттестаций, разработка совокупности показателей, характеризующих работника и его труд.
5. Совершенствование сотрудников. Принципом направления является повышение квалификации работников.
6. Мотивация и стимул — правильное сочетание награждения и штрафов.

» При подборе персонала предпочтение отдается соискателям из других компаний, занимающих там аналогичные позиции.

Привлечение таких сотрудников позволяет осуществить заимствование передовых технологий и ноу-хау (в рамках обязательств по конфиденциальности, принятых на себя соискателем на предыдущем месте работы).

Кадровая политика компании направлена на замещение должностных позиций сотрудниками необходимой квалификации и личных качеств, обеспечение надежного выполнения сотрудниками должностных обязанностей и требований регламентирующих документов компании, повышение эффективности сотрудников, снижение затрат на персонал.

Когда же в компании приходят к тому, что работа с кадрами должна быть более эффективной, встает вопрос о разработке и закреплении кадровой политики — общего направления работы с персоналом. Под этот процесс подпадает вычленение и конкретизация принципов и методов работы с персоналом, формирование набора правил и норм в области кадрового делопроизводства.

Рекомендуем прочесть: Какая ширина улицы должна быть в частном секторе

Для повышения продуктивности деятельности коллектива каждый из его членов проходит отбор.

К инструментам кадровой политики относятся следующие:

• ежедневная работа с кадрами;
• составление планов на будущее;
• руководство сотрудниками;
• разработка и проведение мероприятий, направленных на развитие штата;
• разработка мероприятий, направленных на решение социальных проблем;
• определение системы наград сотрудников.

Правильно применяя подобные инструменты, корректируется поведение работников и повышается эффективность их труда.

Положение о кадровой политике организации пример

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии.

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

К этапам выработки кадровой стратегии относятся следующие:

1. Подробное изучение ситуации и прогнозирование усовершенствования компании. Установка стратегических целей предприятия.
2. Разработка основных принципов кадрового аппарата, установление приоритетных задач.
3. Официальное утверждение кадрового аппарата.
4. Пропаганда управленческой системы, донесение информации о разработанных мероприятиях до сотрудников, сбор предложений.
5. Оценка финансовых средств на внедрение установленного типа стратегии.
6. Планирование оперативных процедур — выявление будущей потребности в кадрах, прогноз численности сотрудников, создание штата, перемещение кадров внутри компании.
7. Реализация выбранных методов: программы совершенствования персонала, наполнение штата, проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.
8. Оценка проведенной кадровой политики и выявление недочетов.

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления. О том, какой может быть кадровая политика на предприятии, мы рассказывали здесь.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Объекты кадровой политики – это трудящиеся на предприятии люди и их потенциал, а также правовые нормы и правила, устанавливаемые по отношению к персоналу. Субъектом кадровой политики называют активного участника кадровых процессов, наделенных правами и ответственностью. Например, директор по персоналу.

Кадровая политика относится к составной части политики предприятия в целом. Она определяет характер взаимоотношений с персоналом, а также основные направления, формы и методы работы с сотрудниками.

Одна из важнейших проблем, решаемых кадровой службой, формирование оптимального кадрового состава компании. Для этого необходимо провести анализ и прогноз численности, структуры и состава работников, позволяющий определить потребность в персонале.

Основные направления кадровой политики:

Обычно используется при переходе на новые технологии и методы работы.

Выражено в привлечения к труду более молодых специалистов и стимулирование к выходу на пенсию пожилых сотрудников, не соответствующих новым требованиям.

Элементы кадровой политики организации:

• правила внутреннего распорядка;

Она разрабатывается руководством компании и службой по персоналу.

Кадровая политика охватывает следующие проблемы:

• своевременное формирование штата работников и их профессиональная подготовка;

• распределение персонала по сферам занятости и видам деятельности;

• рациональное использование труда работников и их стимулирование;

• развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика компании имеет определенную структуру, у которой есть два основных аспекта:

• функциональный – определение стратегии, планирование потребностей, привлечение, отбор и оценка кадров, повышение квалификации;
• организационный – в организационной сфере кадровая политика охватывает всех работников и подразделения в организации, несущих ответственность за работу с персоналом.

Этот этап не обязателен для применения ко всем кадровым политикам при аудите. Сложные виды кадровых политики, в том числе, регламентирующие дисциплинарные взыскания, подачу и рассмотрение жалоб, а также кадровые политики, применение которых требуется по законодательству, должны анализироваться юристом, специализирующимся в сфере трудового законодательства. Попросите юристов проверить кадровую политику на предмет:

• Соответствия стандартам трудового законодательства, прочему Федеральному и местному законодательству.
• Соответствия условиям коллективных трудовых договоров.

Похожие записи:

• Будет ли мат помощь чернобыльцам в апреле 2021 в москве
• Пособие В Связи Со Смертью 2021
• Какие документы надо для приватизации квартиры в 2024 году