Рассчитываем коэффициент текучести кадров

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Рассчитываем коэффициент текучести кадров». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание:

Под текучестью понимают процесс потери работников организации в связи с увольнениями по разным причинам. Математически она выражается в коэффициенте, который показывает процентное отношение числа сотрудников, которые были уволены в течение заданного периода времени, к среднесписочной численности за этот же период.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

собственное желание сотрудника;
прогул;
уход без разрешения;
нарушение дисциплины или техники безопасности;
непрохождение по итогам аттестации;
рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

сокращение численности;
сокращение штатов;
реорганизация;
смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
уход сотрудников на пенсию.

Что учитывается при расчёте КТК

При текучести считается далеко не каждое увольнение. При расчёте нужно обязательно учитывать причины ухода сотрудника — это произошло по собственному желанию или нет. Также для КТК необходимо взять в расчёт увольнения по инициативе руководства, по административным и дисциплинарным причинам, например, в связи:

прогулами;
нарушениями производственной дисциплины;
несоответствием должности;
нарушениями норм охраны труда;
переводами внутри организации, и т.д.

Классификация видов текучести кадров

В зависимости от причин состоявшегося увольнения и направлений кадровых перемещений текучесть бывает следующая:

активная — по инициативе сотрудника, который хочет сменить место работы;
пассивная — по инициативе руководства, которое по определенным причинам не устраивает работник;
внутренняя — включает перемещения внутри организации, например, между структурными подразделениями;
внешняя — объединяет все случаи, когда работники покидают компанию, независимо от причин увольнений.

Виды и причины текучести кадров

Основные виды текучести кадров:

Добровольная. Сотрудники сами принимают решение об уходе. Причины для этого: более высокая должность в другой организации, ротация, изменение сферы интересов или недовольство условиями работы.
Пассивная. Компания принимает решение об увольнении работников. Это связано с экономическими факторами, реструктуризацией, изменением бизнес-модели или низкой эффективностью специалистов.
Естественная. В норме 3–5 % за год.
Адаптивная. Люди увольняются почти сразу после трудоустройства, на испытательном сроке.

Текучка персонала также классифицируется по отраслям деятельности и категориям специалистов.

Причины процесса включают:

отсутствие возможностей для роста и карьерного развития;
конфликты в коллективе или с руководством;
несправедливую оплату труда;
недостаточное признание и поощрение.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

вида деятельности компании;
местности, где работает предприятие;
условий работы;
иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

кадровую ситуацию компании;
причины увольнения сотрудников с разных позиций;
негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
стратегии реформирования порядка подбора кадров;
планы по улучшению условий труда сотрудников;
профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Анализ текучести кадров необходимо проводить, учитывая виды этого процесса. Их принято разделять на несколько категорий, рассмотрим основные.

Виды текучки персонала:

Естественная.

Может быть разной в зависимости от направления работы компании, но в среднем составляет 3-5% в год. В таком объеме движение персонала даже на пользу: считается, что некоторая ротация повышает кадровый потенциал. Часть людей уходит на работу, которую находит более подходящей для себя, расставаясь с компанией полюбовно. В некоторых сферах естественная текучесть может доходить до 15%, и это тоже нормально. Например, в ресторанной среде – многие рассматривают, скажем, работу официантами как способ заработать денег во время учебы в вузе, а в самом бизнесе развиваться как специалисты не планируют. Особые меры для контроля естественной текучести не требуются.

Адаптивная.

Как сократить текучесть персонала

Как мы уже разобрали выше, прежде чем принимать меры, нужно провести глубинный анализ текучести кадров, разобраться, в чем главные причины текучести персонала.

Шаг 1. Выясните, по какой именно причине сотрудники увольняются. Exit-интервью нужно проводить с каждым уволившимся работником индивидуально.

Шаг 2. Проанализируйте беседы с сотрудниками, сделайте выводы. Хорошим решением будет составить рейтинг факторов, повлиявших на решение персонала уйти: низкая зарплата, ненормированный график, отсутствие ДМС и так далее. Учитывайте все причины.

Шаг 3. Разработайте план для устранения причин увольнения – насколько это возможно.

«В работе над уменьшением текучки крайне важны анализ данных и улучшение HR-процессов, – уверен Константин Сомов. – Оцените, какие процессы в компании могут приводить к уходу сотрудников и внесите улучшения. Кроме опросов уходящих сотрудников можно также внедрить программы по улучшению баланса между работой и личной жизнью, который является одной из главных причин текучки кадров».

Шаг 4. Побеседуйте с сотрудниками в целом, в том числе с теми, кто не собирается уходить. Узнайте, есть ли что-то, что их не устраивает в работе, как, по их мнению, можно улучшить условия труда. Это поможет не только повысить доверие к руководству, но и снизить напряжение и, как итог, число заявлений на увольнение.

«Чтобы снизить текучку кадров, есть несколько простых правил, – делится опытом Константин Сомов. – Первое – необходимо видеть эмоции сотрудников. Второе — четко понимать причины работы сотрудников в компании. Третье — быть включенными в проблемы сотрудников, четвертое — обладать личной харизмой, от которой не хочется уходить. На первый взгляд кажется, что это очень просто, но в реальности это не так легко, как кажется. Благодаря выполнению простого алгоритма вы сможете выявить огромное количество организационных проблем, мешающих вашим сотрудникам оставаться с вами долгие годы и работать эффективно».

Текучесть кадров — это интенсивность, с которой сотрудники увольняются из компании по собственному желанию или по инициативе работодателя.
Виды текучести кадров: естественная, адаптивная, активная, пассивная, по категориям персонала, в структурных подразделениях, по стажу, по причинам увольнения.
Компании важно следить за текучестью — общей и среди новичков. Другие виды текучести стоит анализировать, чтобы лучше разобраться в причинах увольнения сотрудников.
Коэффициент текучести кадров отражает в процентах, сколько сотрудников уволилось относительно общей численности штата компании.
Коэффициент текучести кадров = количество уволившихся / среднесписочная численность команды х 100%.
Норма текучести — 3–5%. Этот показатель варьируется в зависимости от сферы бизнеса, категорий сотрудников и ситуации в мире.
Как снизить текучесть:
- доносить до кандидатов, как устроен бизнес, и проверять culture fit;
- соблюдать условия труда;
- выстраивать процесс онбординга;
- построить для каждого сотрудника вертикальную и горизонтальную карьерную траекторию;
- создать систему нематериальной мотивации.
Крайности одинаково опасны. Слишком низкая текучесть чревата застоем в развитии компании, высокая — ростом затрат на подбор и проблемами с накоплением экспертности и знаний.

Роль коэффициента текучести кадров

Формула текучести кадров необходима для расчета показателя в динамике, при этом если показатель будет расти, то это плохой знак (неэффективная кадровая политика, дестабилизация компании, неудовлетворенность сотрудников и др.) Если же коэффициент имеет тенденцию к снижению, то можно говорить об улучшении ситуации с персоналом, эффективной работе отдела управления кадрами.

Если коэффициент текучести кадров высокий и имеет тенденцию к росту, то это тревожный знак для любой компании. Данная ситуация показывает:

сотрудники часто увольняются, появляется большое количество новых кадров,
потеря стабильности предприятия,
большие затраты по поиску и обучению новых сотрудников.

Анализ потерь рабочего времени

Заключительный этап анализа текучести кадров – определение скрытых потерь рабочего времени по этой причине. Такие потери характеризуются возможным снижением производительности вновь принятых работников по сравнению со средней по организации. По данным социологических исследований, выработка вновь принятого работника в первый месяц его работы ниже средней примерно на 1/3, во второй месяц – на 10 %. В связи с этим возможные потери рабочего времени по причине текучести могут быть исчислены по следующей формуле: П_в = (П_т/100)×Ч_п×Ф_в, (7) где Пв – потери рабочего времени по причине текучести; Пт – возможное повышение производительности труда (принимается прирост производительности труда, достигнутый в организации); Чп – численность работников, принятых в течение года; Фв – расчетный фонд рабочего времени одного рабочего за год. Предположим, что прирост производительности труда в организации за год – 5,8 %. В организацию было принято 114 человек, число отработанных одним работником дней составило 230,5. Рассчитаем потери рабочего времени для данного случая: П_в= (5,8/100) × 114 × 230,5 = 1 524 чел.-дней.

Как сократить текучесть кадров

Все действия, направленные на то, чтобы продлить срок работы сотрудника в компании, должны соотноситься с проблемами, из-за которых люди уходят. Так, если в компании неудобный график, например, хлебозавод начинает работать в 6 утра, когда общественный транспорт еще не ходит, компания может и должна организовать подвоз сотрудников.

Если сотрудники жалуются на неудобные рабочие места — логично озаботиться эргономикой и сделать так, чтобы работать людям было удобно.

Но есть общие подходы, которые можно использовать в разных ситуациях:

Качественно подбирать персонал. Все должно происходить без спешки, планово. HR-специалисты должны заранее готовиться к собеседованию, продумывать вопросы. Если речь не о линейном персонале, рационально будет предусмотреть тестовое задание. Также в задачи HR-специалистов входит выявление значимых личностных особенностей человека. Серьезный профессиональный подход к закрытию вакансий поможет снизить отток сотрудников.
Заботиться об адаптации сотрудников. Вливаться в новый коллектив всегда сложно, и сотруднику нужна помощь — библиотека знаний, свод корпоративной этики, работа под руководством наставника.
Создавать комфортные условия труда. Подвоз-развоз, поддержание комфортной температуры в помещениях, точки питания, предусмотренная возможность перерывов в работе, возможность удаленной работы — все это помогает удерживать сотрудников. И, конечно, конкурентоспособная на рынке заработная плата, и удобное рабочее место.
Обеспечивать постоянную занятость. Это значит избегать отправки сотрудников в неоплачиваемые отпуска, введения сокращенного рабочего дня или сокращенной рабочей недели с «урезанием» заработной платы.
Сформировать качественный соцпакет. Добровольное медицинское страхование от работодателя, премии, путевки в пансионаты и санатории, возможность спортивных занятий, детские сады (для крупных предприятий). Такие меры сделают работодателя привлекательным в глазах и новых, и действующих сотрудников.
Заботиться о профессиональном росте сотрудников. На это работают любые мероприятия по повышению квалификации, корпоративное обучение или обучение во внешних структурах, оплаченное работодателем.
Давать возможность карьерного роста. Перспективы роста важны для многих людей: это может быть как повышение зарплаты и расширение зоны ответственности на текущем рабочем месте, так и прямой переход на следующий, более высокий, уровень. Например, ведущий сотрудник может стать сначала руководителем отдела, а затем и главой департамента по своему направлению.
Поощрять высокую производительность труда. Доброе слово само по себе приятно, но если вклад в общее дело конкретного сотрудника оценивается и поощряется еще и рублем, его мотивация (и привязанность к компании) будет выше. Люди не потеряют желания работать в компании, если видят, что их усилия замечают и ценят.
Внедрять корпоративную культуру. Для минимизации потерь сотрудников важно поощрять участие во всех корпоративных мероприятиях.

Пошаговый расчет текучести кадров по базовой формуле

Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по обычной формуле. Число сотрудников, уволившихся в течение месяца, делится на среднее число специалистов, и полученная сумма умножается на 100.

В некоторых случаях возникают вопросы относительно правильности расчета коэффициента текучести кадров по такой формуле. Например, использовать при расчете общее количество работников или штатные единицы? Как быть с вре́менными сотрудниками? Что делать, если на специалиста уже готовится приказ об увольнении? Подобные вопросы разбивают формулу и часто требуют коррекции расчета.

Давайте разбираться в проблеме поэтапно. Чтобы провести анализ текучести кадров в нашей компании, необходимо выполнить несколько последовательных действий.