Система KPI: оплата труда на основе KPI

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Система KPI: оплата труда на основе KPI». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание:

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

увеличить оборот на 20 %;
занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;
снизить логистические издержки на 15 %;
увеличить рентабельность продаж на 25 %;
снизить среднее время обработки заявки до 5 минут; повысить количество просмотров сайта на 1000;
обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей. Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы. Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.
Внедрение системы KPI предусматривает:

четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом; разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение; выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

При внедрении системы KPI целесообразно вначале внедрить ее в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы KPI обязательно пересматриваются.

Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

показателей не должно быть много;
каждый индикатор должен быть измерим;
затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

KPI в зарплате. Примеры в 2019 году

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;
участие сотрудника в достижении общей цели компании;
возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

недостижимость выполнения поставленных параметров;
малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;
трудозатратность внедрения системы;
неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

Это особый способ выяснить, насколько организованность группы лиц соответствует требованиям компании. Так владельцы бизнеса могут определить результативность того или иного рабочего процесса и корректировать посредством выплаты премий. При этом данные работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим значениям всей команды.

При этом важно сделать так, чтобы разные службы организации не противоречили и не останавливали развитие, а действовали в едином направлении. С помощью активной мотивации персонала и сопоставимых показателей можно добиться улучшение в любых сферах: продажи, привлечение новых клиентов качество отгрузок и прочее.

Конечно, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить:

Заменить фиксированный оклад на зарплаты, соизмеримые фактическому труду каждого отдельного человека. Это исключит ситуации, когда один работает за троих, а другой в это время имитирует занятость.
Разработать подходящие инструкции, которые позволят совершенствовать результаты: повысить сервис, продажи, кооперацию между отделами и прочее.
Определить цели и миссию компании, оптимизировать трудовую деятельность контролирующих должностей.

Поэтому знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле нужно любому бизнесу, в котором есть необходимость в проведении оценочного анализа всей сферы в целом или каких-либо ее этапов.

Так как владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которых желают достичь, что значительно влияет на выбор системы Key Performance Indicators. Например, одним необходимо увеличить производительность труда сотрудников на 10%. А другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы производимой продукции на 5 руб. А третьи хотят и того и другого.

Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:

Рассчитывается так:

G=((F–С)/(D– C))*100%.

Пояснения:

Ключевые показатели – то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии.
Веса – указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации.
База – самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника.
Норма – то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями.
Цель – необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения.
Факт – сколько по итогу заданного периода.
Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом.

Для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами нужно установить некоторые стандарты. Рассмотрим подходы к организации КиПиАй совокупности клиентского сервиса:

Измеряемое значение	Заявлено к отгрузке	Фактически выполнено	Расхождение	Key Performance Indicators, %
Площадь	К	I	K–I	100–(K–I)*100/К
Количество строк в заказе	L	J	L–J	100–(L–J)*100/L
Число единиц продукции	Q1	A2	Q–A	100–(Q–А)*100/Q
Сумма/стоимость в деньгах	S	C	S–C	100–(S–С)*100/S
Комплексный = 100% при плановых суточных и сезонных отгрузках при наличии ресурсов и технологий			(K–I)100/K+(L–J)100/L+(Q–A)100/Q+(S–C)100/S Далее полученную сумму разделить на 4.

Вообще владельцам уже давно ничего считать и отслеживать вручную каждую цифру не надо, ведь уже созданы программы, помогающие делать расчеты почти в автоматическом режиме. Однако для некрупного бизнеса или на первоначальном этапе внедрения может ощутимо ударить по бюджету. Как посчитать KPI с меньшими затратами? В таком случае лучше всего сделать математические спекуляции в специализированном приложении или табличных редакторах, которые есть в любом офисе.

Все организации определяют Key Performance Indicators и вес каждого индивидуально. Статистика зависят от потребностей компании. Например:

Цель – чтобы было продано продуктов на сумму 500 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного.
Задача– необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки.
Приоритет – повысить число покупателей на 15% в назначенном регионе. В расчет берутся – количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта.

Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, бизнесмены выставляют самостоятельно. Например:

выполнение плана менее 85% – недопустимо.
показатель 100% – обозначается 0,40.
результат 120% – 0,005 за каждые 5%.
нет ошибок – 0,15.
справились без замечаний – 0,20.

Методика расчета ключевых показателей эффективности KPI:

Процессный

Функциональный

Процесс «Продажи».

Цели:

повысить число привлеченных клиентов;
простимулировать на повторные приобретения

Как вывести организацию на поставленный уровень – план, стратегическая модель развития. Примеры:

доход, рентабельность;
увеличение чистых активов.

«Запасы»:

организовать прибавку оборотов, оборачиваемости складируемого сырья и готовой продукции, превышающих взятые за другой временной поток данные.

Уровень отдела – положения о структурной единице, регламенты. Например:

степень удовлетворения клиентов;
объемы реализации.

«Удовлетворенность»:

сокращение возвращаемой товарной единицы;
снижение промежутка времени на консультацию и отпуск людей.

Профессионализм специалистов – должностные инструкции. Примеры:

количественный числитель вновь привлеченных лиц;
длительность завершения сделки с одним человеком.

«Кадры»:

повышение подбора соискателей по качеству (процентный показатель по закрытым вакансиям).

Начнем с обсуждения KPI. Кажется, модное слово “KPI” проникло во все сферы бизнеса, но вы сомневаетесь в целесообразности использования этих показателей:

Почему-то топ-менеджеры хотят не просто «выполнять работу», но и видеть какие-то KPI.
Вероятно, вы знаете людей, которые ненавидят KPI и научились обходить систему.

На мой взгляд:

Правильные KPI являются не просто полезным бизнес-инструментом, но и отличным способом упростить работу и сделать её более прозрачной.

Иногда мы видим, что компании саботируют использование KPI. Внедряя KPI формально, они не получают от показателей никакой пользы. Прочтите следующие утверждения. Возможно, некоторые из них покажутся вам знакомыми:

Утверждение:

У нас есть несколько KPI, и мы регулярно их проверяем.

Да, мы отслеживаем производительность! У нас есть рабочая панель с полезными графиками!

Мы нашли хороший список KPI для службы поддержки. Теперь мы отслеживаем их, хотя никаких изменений мы не видим.

На самом деле:

У нас есть несколько KPI, и мы проверяем их раз в год.

Да, мы отслеживаем производительность! У нас есть рабочая панель с графиками, которые используются только для презентаций!

Мы нашли хороший список KPI для службы поддержки. Теперь мы отслеживаем их, однако мы не работаем в соответствии с полученными данными.

Так в чем заключается проблема KPI? И как правильно ими пользоваться?

Здесь вы найдете шаблон для новых KPI. Это executive версия системы KPI. Шаблон разделен на:

- - Базовый уровень с необходимыми настройками KPI

- - Экспертный уровень с идеями для доведения показателей производительности до совершенства

Я добавил некоторые пояснения касательно автоматизации предложенных идей для пользователей BSC Designer.

KPI подобны GPS-навигатору в машине. Если вы едете по хорошо знакомой дороге, вероятно, вы не станете включать GPS. Значит ли это, что он не нужен вам в незнакомой местности? То же можно сказать и о KPI. Чем сложнее бизнес-среда вашей компании, тем большую необходимость в правильных KPI вы испытываете. Выше мы обсуждали другие причины использования KPI.

Сначала давайте разберёмся с целью. Она похожа на этап в достижении другой цели. В конце года вы сможете ответить «да/нет» на вопрос о том, была ли осуществлена программа. Сама формулировка цели не подразумевает достижение каких-либо результатов производительности, поэтому использование показателей эффективности лишено смысла.

В случае сосредоточения на повышении эффективности программ обучения персонала или снижении эксплуатационных расходов цель может стать хорошим показателем прогресса, соответственно, имеет здесь смысл использовать индикаторы.

Никакие. Существуют популярные KPI по отраслям. Они выглядят профессионально и могут стать хорошей отправной точкой, особенно если ваш начальник просто хочет, чтобы вы «нашли какие-нибудь KPI». Однако несколько KPI, разработанных именно вами и для ваших целей, могут повлиять на их достижение в гораздо большей степени, чем 50 KPI, найденных в интернете.

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная (изменяемая) часть

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = фиксированная часть + переменная часть + бонус

Соотношение между фиксированной и переменной частью будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок – нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30.000 рублей в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, то есть 9.000 рублей, и 70% переменной, то есть – 21.000 рублей. Итого: 30.000 = 9.000 (фиксированная часть) + 21.000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать её, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае, 30.000 = 21.000 (фиксированная часть) + 9.000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма меняется, т.к. итоговая сумма переменной части будет меняться по-разному.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», то есть: 30.000 = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (плановая сумма переменной части).

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

KPI1 — % выполнения плана продаж.
KPI2 — % выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 20.1.).

Таблица 20.1. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 — % выполнения плана продаж	50%
KPI2 — % выполнения плана работы	50%
Итого	100%

Как видно из таблицы 20.1., оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее, определим значения коэффициентов для каждого показателя (таблица 20.2.)

Таблица 20.2. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51–89%	0,5
Выполнение плана на 90-100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов, установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (таблица 20.2. будет подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2).

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	15 000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
>100%	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1.
Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1).
Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1).
Переменная часть составляет 50% и равна 15.000 рублей.
ПЧ = 15.000 рублей х (1*50% + 1*50%) = 15.000 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (переменная часть) = 30.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.
Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (1,5*50% + 1,5*50%) = 22.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 22.500 (переменная часть) = 37.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает больше на 7.500 рублей плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3.
Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5).
Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (0,5*50% + 0,5*50%) = 7.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 7.500 (переменная часть) = 22.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7.500 рублей плановой заработной платы.

Вариант 4.
Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0).
Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15.000 рублей х (0*50% + 0*50%) = 0 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15.000 рублей, т.к. переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы- 49% (правильный ответ – 26250 рублей).

Приступая к определению KPI следует учитывать такие моменты:

установить перечень должностей, где работа непосредственно влияет на развитие компании либо ее отдельных направлений;
определить основные показатели, по которым будет осуществляться оценка (обычно это от 3 до 5 позиций);
выделить удельный вес каждого показателя в общей массе;
определить базовые правила начисления вознаграждения. Применяют к каждому показателю по отдельности;
установить целевые значения показателей на конкретный отчетный период. Обычно устанавливаются на год. Могут применять полугодие, квартал. Устанавливать меньше квартала не эффективно.

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI

Если система оказалась неэффективной, необходимо проверить, не допустили ли вы одну или несколько распространенных ошибок при ее разработке и внедрении. Среди типичных ошибок стоит выделить такие:

Стратегические цели компании не совпадают с установленными мотивационными показателями сотрудников.
Не нужно останавливаться исключительно на доходах либо исключительно на уменьшении расходов. Между этими позициями должен соблюдаться некий баланс.
После выполнения предусмотренных новой системой показателей сотрудник должен зарабатывать больше чем раньше.
Расчет показателей должен быть простым и понятным исполнителю. Иначе он станет искать подвох в том, что не понимает.
Подготовкой KPI занимался незагруженный исполнитель, не имеющий нужной квалификации.
Отсутствуют понятные измерители показателей. Либо присутствует попытка измерить неизмеримое (например, деловые качества в процентах).
Внедрением KPI выполнена подмена всех остальных технологических и бизнес-процессов, регламентов, положений, инструкций.

Помните, KPI это вспомогательный мотивационный механизм, с помощью которого компания обеспечивает стабильность своей работы, а сотрудники получают рыночную зарплату.

Среди положительных сторон внедрения индивидуальной системы мотивации сотрудников следует выделить:

возможность регулировать вознаграждение тружеников реальными показателями их работы;
каждый понимает что нужно делать для увеличения своего дохода;
повышается интерес и ответственность при выполнении своих обязанностей;
появляется сбалансированность действий различных типов, влияющих на конечный результат.

Мотивация работников напрямую зависит от целей и возможностей компании. Важно учитывать, что односторонний подход к определению показателей может давать противоположные желаемым результаты.

К примеру, менеджеру по продажам установлен показатель «объема реализации продукции». Понятное дело, что такой специалист будет стараться сбыть как можно больше товара. Но на практике покупатели часто возвращают полученные вещи и забирают деньги обратно. Таким образом, компания в конечном итоге не получает желаемой прибыли.

Менеджер по продажам мотивирован на денежный показатель реализации товаров. Поэтому он старается продать как можно больше товара со склада. Даже того, цена на который, из-за сезонности, существенно упала. Как видим, специалист продает все, даже то, что в будущем можно было продать дороже.

Офис менеджер в качестве мотивационного показателя имеет позицию «объема обработанной корреспонденции». Понятное дело, чтобы получить премию, такой работник будет стараться искусственно завысить свои показатели, какими-то манипуляциями.

Поэтому, чтобы получить желаемый результат, необходимо всесторонне изучать на что влияет выполнение, либо невыполнение предлагаемого показателя. А дальше подбирать баланс с тем, чтобы получить выгодный для всех конечный результат.

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Часто предприятия начинаются с самозанятости. Сначала человек работает сам. Когда с работой он уже не в состоянии справиться в одиночку, подключаются наемные сотрудники. Предприятие растет. Открываются его филиалы. Иногда этот рост бывает довольно стремительным. Но здесь кроется большая опасность. Человек привыкает все делать сам. Если предприятие выросло, а руководитель остался на уровне ремесленника, то бизнес начинает тормозиться.

Все проблемы возникают внутри человеческого мышления. Руководитель, который вырос из мелкого предпринимателя, рассуждает примерно так:

Доверять никому нельзя. Что будет с продуктом, если я не проверю его лично.
Взяв на работу менеджеров, придется дополнительно платить. Это накладно.
Расходы надо как-то покрывать. Как лучше поступить: увеличить стоимость товара или расстаться с частью прибыли.

Эти терзания знакомы многим. В результате эффективность труда падает:

в одиночку хозяин все равно не в состоянии проверить весь товар;
он проводит на работе все больше времени, игнорируя нормальный отдых;
психика расшатывается, и он уже не в состоянии адекватно рассуждать, решения принимаются на эмоциях.

Этот путь прошли многие предприниматели, пока социолог Макс Вебер не проанализировал его и не создал свой метод оценки эффективности труда. Этот метод был назван меритократическим. Суть его – разработка определенных критериев, по которым оценивался труд работника. Далее в основную систему вносились изменения. Их авторами были менеджеры из разных стран. Это были первые зачатки показателей эффективного труда.

KPI переводится, как «Ключевые показатели эффективности».

KPI – ключевые показатели эффективности

Критерии индивидуальны для каждой компании. Это справедливо, ведь одна компания производит товар, другая его только продает, а третья оказывает услуги. Можно говорить только об основных принципах и видах KPI.

Основные виды KPI:

Индикаторы затрат. Критерий определяет расход ресурсов для достижения поставленных целей. Здесь же учитываются возможные отклонения как в расходе, так и в достижении задач.
Индикаторы производительности. Критерий, определяющий соотношение ресурсов и результата. Здесь оцениваются все промышленные ресурсы. Это время, люди, материальные средства, финансы.
Индикаторы результата. Критерий оценки выполнения поставленных задач и отклонений от запланированного результата. Оценивают дополнительно полученные выгоды.
Индикаторы продаж. Критерий эффективности работы отдела продаж и лично каждого продавца. Главный показатель – соотношение количества лидов к закрытым продажам.

Часто компании оценивают личную эффективность продавца – количество закрытых продаж, принесенную прибыль и даже отзывы клиентов. Именно в этом и заключается индивидуальность в применении KPI. Метод может применяться для оценки:

деятельности предприятия;
работы отдела;
личной эффективности сотрудников.

Достаточно разработать соответствующие критерии.

Компании применяют разные стратегии. Чаще всего оцениваются результаты работы. Ключевые показатели эффективности бывают запаздывающими и опережающими. Запаздывающие KPI – это общая картина результатов деятельности за определенный истекший период. Опережающие KPI – ставят задачи на будущее, указывают пути решения поставленных задач. Именно опережающие KPI являются хорошей мотивацией для персонала. Они же позволяют оценить работу коллектива, сравнивая поставленные цели с реальными достижениями.

KPI дает четкую оценку результативности сотрудников и привязывать к ней вознаграждение. Если руководитель предприятия хочет сделать работу результативной, то от эмоций он должен перейти к цифрам. Следует периодически ставить задачи и требовать их выполнения. Для этого необходимо разработать инструменты достижения поставленных целей и мотивацию персонала. В этом поможет KPI.

KPI определяет контрольные точки эффективности, грамотно выстраивает систему оплаты сотрудников, привязанную к результату. Главное условие – конкретные и измеряемые показатели. В основу измерения могут быть положены:

выручка;
прибыль;
своевременность сдачи отчетов;
выполнение плана;
процент закрытых продаж и другие.

Что станет критерием эффективности – каждое предприятие решает для себя лично. Главное – это должно быть наглядно и измеряемо. Остальные требования к KPI предприятия:

Реальность целей. Сотрудники должны быть уверены в том, что данных показателей реально достигнуть, приложив определенные усилия.
Четкая сфера ответственности. Человек не может отвечать за другого. Рядовой сотрудник не обязан отвечать за работу всего отдела. Показатель KPI должен находиться в диапазоне ответственности того, чью эффективность предполагается оценить.
Общность конечных целей. Задачи, поставленные перед конкретным человек – часть задач, поставленных перед отделом. В свою очередь задачи отдела – это часть общих задач предприятия.

Понимание важности задач и сопричастность к общему делу – один из видов мотивации сотрудников. Основным средством повышения эффективности труда является оплата труда. Методика расчета заработной платы на основе KPI выглядит следующим образом:

составление списка должностей;
определение критериев должностной эффективности;
определение порядка расчета;
четкое разделение фиксированной части, начисление премии и получение бонусов;
выведение формулы расчета.

Прозрачные формулы расчета составляющих частей вознаграждения – хороший стимул для повышения эффективности труда. Любой сотрудник должен знать, за что он получит премию и что именно он должен сделать для получения бонусов.

Существуют специальные программы, которые отслеживают ключевые показатели эффективности в автоматическом режиме. Но для маленькой компании покупка такой программы связана с лишними затратами, которые могут быть недопустимы. Рассчитать KPI можно в excel или другой аналогичной программе. Для начала определяется вес показателей. На первом месте стоит индикатор, который оказывает максимальное воздействие на конечный результат. Далее идет оценка показателей каждого сотрудника. Их следует занести в таблицу:

KPI	Вес показателя	Плановое значение	Фактическое значение	Индекс KPI
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
	Коэффициент результативности

Сравнение плановых показателей с достигнутым результатом даст индекс KPI. Для вычисления индекса KPI нужно вес показателя умножить на фактическое значение, произведение разделить на показатель конечной цели.

Для внедрения системы следует привлекать специалистов в данной сфере. Расчеты желательно упростить. Чем проще система – тем понятнее она сотрудникам. Внедрению должен предшествовать разговор с сотрудниками. Следует донести до людей суть системы, ее положительные стороны, остановившись на выгоде для каждого. От сотрудников потребуется только своевременная сдача отчетности.

Не следует сразу внедрять систему во всей компании. Для начала нужно выбрать контрольный отдел или подразделение. По результатам тестирования будет видно, смог ли специалист внедрить систему, как она работает, как к нововведениям относятся сотрудники. Если компания небольшая, то для тестирования выбирается не отдел, а контрольная группа.

Далее определяются стратегические показатели. Ими могут стать:

количество клиентов;
закрытые сделки;
количество повторных продаж;
средний чек продавца и другие.

Составление списка показателей заканчивается расставлением приоритетов. Например: прибыль имеет большее значение, чем количество клиентов. Приоритетные направления оказывают большее влияние на вознаграждение за труд. Далее следует распределение показателей. Каждый сотрудник должен знать сферу своей ответственности и показатели, к которым он должен стремиться. Внедрение KPI невозможно без разработки мотивации. Одного премиального фонда мало. Следует разработать систему дополнительных поощрений и бонусов.

После внедряется система расчетов. Она должна быть предельно ясна каждому сотруднику. Процесс внедрения заканчивается систематическим контролем.

У любой системы есть достоинства и недостатки. KPI – не исключение:

Достоинства	Недостатки
Каждый сотрудник знает свои задачи и предполагает вознаграждение за эффективность труда.	Не всегда количественный показатель в состоянии проиллюстрировать качественную составляющую процесса.
Четкое понимание своих задач на данный момент.	Внедрение может быть сложным и долгим.
Своевременное выявление нерадивых сотрудников.	Недостаток специалистов знакомых с системой настолько хорошо, чтобы грамотно ее внедрить.
Возможность промежуточного контроля и внесения корректив.	Система не учитывает внештатные ситуации.
Возможность прогнозирования результата.	Риск неприятия системы сотрудниками.

Есть виды предприятий, где внедрение KPI невозможно. Это всевозможные творческие профессии.

Создание эффективной системы ключевых показателей KPI

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится, как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
средний чек клиентов;
выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц — 350 000 руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

Виды ключевых показателей эффективности:

KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
KPI затрат – количество затрат ресурсов;
KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятые каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

К основным достоинствам КPI можно отнести:

мотивирование сотрудников;
справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу.

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

Работа на результат: что такое KPI и как их внедрить в компании

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

Возьмем сферу торговли. Здесь могут применяться такие количественные показатели, как:

число продаж за период;
трафик сайта (или его посещаемость), конверсия (объем целевых действий, например, покупок, звонков, по отношению к общей посещаемости) – в интернет-маркетинге;
средний чек (объем продаж за период, разделенный на количество покупок), усредненное количество денег, потраченное при одной покупке – в торговле.

Кроме того, может применяться показатель объема продаж на одного сотрудника, маржинальный доход (разница выручки за период и переменных расходов за тот же период).

Работа менеджеров по продажам часто оценивается по наличию постоянных клиентов, числу привлеченных новых клиентов, хвалебным отзывам в адрес сотрудника. В разрезе подразделений рассчитывают, как правило, объем продаж за период, долю клиентов, объем денежного потока (сумма поступлений платежей).

Индивидуальные KPI для сотрудников могут также включать в себя:

скорость выполнения задачи (например, скорость обслуживания покупателя, набора текста);
количество выполняемых задач за смену;
время работы за станком, оборудованием при создании продукции;
степень владения иностранным языком и др.

Один из вариантов системы производственных KPI представляет собой двухуровневую систему.

Схема расчета показателей, приведенная ниже, является стандартной и распространенной:

Выбираются несколько ключевых показателей KPI.
Определяется их вес.
Используются данные предыдущего периода (как правило, полугодия) составляется план по каждому показателю.
Исчисляются отношение фактических показателей по каждому KPI к плановым.
Применяется формула KPI = Вес KPI * (факт / план).

К примеру, определены 3 показателя работы сотрудника, аналогичные приведенным выше. Вес (важность, в сумме должен давать 1) KPI 1 – 0,6, KPI 2 – 0,2, KPI 3 – 0,2.

По первому показателю планировалось улучшение на 25%, фактическое составило 27%, по второму планировалось улучшение на 25%, фактическое составило 20%, по третьему план 25%, фактическое значение 30%:

KPI 1 = 0,6 * (27/25) = 0,6 * 1,08 = 0,65.
KPI 2 = 0,2 * (20/25) = 0,2 * 0,8 = 0,16.
KPI 3 = 0,2 * (30/25) = 0,2 * 1,20 = 0,24.

Общий KPI = 0,65 + 0,16 + 0,24 = 1,05.

В целом эффективность работы сотрудника может быть признана удовлетворительной, но отдельные коэффициенты говорят о возможности улучшения работы в будущем.

Практика введения KPI позволяет выделить важные этапы этой процедуры:

Внедрять систему коэффициентов «сверху» или «как у коллеги-бизнесмена» нельзя. Работу начинают с привлечения специалистов планового, финансового, бухгалтерского отделов, специалистов-управленцев, работников кадровой службы.
До внедрения коэффициентов должны быть четко определены оперативные и перспективные цели компании, разработана система KPI, отражающая именно их.
На основе данных специалистов высшего и среднего звена необходим тщательный анализ показателей работы компании. При постановке целей на первом этапе целесообразно ориентироваться на средние показатели, не ставить завышенных требований перед сотрудниками. Введение KPI не должно оказать резкого негативного влияния на уровень их заработной платы.
Расчет платы труда, как составной части бюджета, заложенного на нужны персонала, должен включать не только «карательные» меры, урезающие заработную плату, но и учитывать возможность карьерного роста при новой системе оценки труда.
Далее необходимо разработать методические указания, по которым будут рассчитываться показатели, и согласовать их с руководителями отделов.

Минимизировать ошибки новой системы оценки работы сотрудников можно, если:

ввести на начальном этапе KPI не во всей организации; протестировать их, например, на работе отдела продаж за определенный период;
провести разъяснительную работу среди сотрудников, популярно объяснить преимущества введения новой системы и возможные сложности; обсудить пути решения их;
для объективной оценки последствий введения KPI пользоваться услугами внешних специалистов, у которых отсутствует личная заинтересованность;
уделять первостепенное значение строгому документированию показателей и контролю исполнения методик;
помнить, что мотивация сотрудников не ограничивается только материальными стимулами.

Очевидными плюсами внедрения KPI можно считать:

реальное влияние на эффективность работы персонала без непосредственного участия руководства;
возможность обнаружить проблемы в функционировании фирмы и исправить положение дел оперативно;
стандартизацию рабочего процесса, упрощение регулярного контроля, быстрое видение результатов.

К минусам внедрения KPI можно отнести:

недостаточное число специалистов по внедрению на рынке труда;
относительную дороговизну процедуры;
отсутствие возможности с помощью коэффициентов влиять на нестандартные ситуации, оценивать эстетическую стороны работы персонала.

В некоторых областях введение KPI может лишь навредить – например, в сферах, связанных с творческой работой персонала.

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это система индивидуальных для каждой фирмы показателей, характеризующих эффективную работу сотрудников. Наиболее широко KPI применяется в торговле и в смежных с ней областях. Находят они применение и в производстве, управленческой сфере. Несмотря на отсутствие системы универсальных показателей KPI, исчисляются коэффициенты по общей формуле «вес KPI * (факт / план)», где фактическая величина показателя рассматривается в отношении к целевой величине и при этом учитывается вес, значение отдельного KPI в общей системе. Затем полученные цифры суммируют и получают общий KPI сотрудника.
При внедрении коэффициентов необходимо учесть, что резкое изменение порядка работы компании, постановка завышенных целей, уменьшение заработной платы сотрудников может вместо положительного дать негативный эффект и разрушить бизнес.
Рекомендуется предварительное тестирование системы с привлечением работников одного подразделения, тщательная обработка результатов, привлечение сторонних компетентных специалистов.

Эффективность предприятия при использовании систем KPI и BSC полностью зависит от того как выбраны и заданы эти показатели, ведь спектр возможных показателей чрезвычайно широк. Настоящая статья представляет попытку подытожить результаты наших практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий и, принимая во внимание, наши теоретические исследования, систематизировать возможные показатели, расставить приоритеты, построить эффективную систему KPI.

Цель предприятия – это заданный результат его деятельности. Стратегия достижения цели предприятия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [1].

В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты.

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.

Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.

Все эти результаты и показатели могут задаваться только измеримыми показателями, обычно именуемыми как KPI — Key Performance Indicators, что переводится как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели результата деятельности».

Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):

1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах. 3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.

Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.

При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:

4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.

При этом область деятельности и виды продукции определяет собственник, а ее конкретные предметные показатели – предприятие. Отметим, что продукт – это еще не результат, ведь произведенный продукт может быть и не реализован. Результат – это то, что получило предприятие от реализации продукта. Рассмотрим далее место системы KPI.

Рассмотрим в качестве примера предприятия железную дорогу.

Продукт и результат предприятия – железнодорожные перевозки и прибыль от их реализации.
Основной принцип – безопасность.

Рассмотрим далее катастрофу поезда Москва-Кишинев в 2014 году, когда в результате расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат (Владимир Маркин, представитель СК РФ)» [4]. В приведенном примере, ради получения премии принципы безопасности просто не соблюдались и практически не контролировались (ведь снижается и премия руководства).

Практический результат – катастрофа с человеческими жертвами, огромные материальные и моральные потери железной дороги.

И причина крушения в том, что первичен показатель результата, когда результат легко достигается нарушением основополагающих принципов. И такое положение («для достижения цели все средства хороши»), к сожалению, достаточно широко распространено, например, в нашей полиции показатель «раскрываемости преступлений» зачастую достигающийся с нарушением основополагающих прав человека, которые должны быть первичны.

Показатели, ограничивающие результат, реально адекватны только там, где имеется постоянный контроль их соблюдения, однако он ограничивает результат как рядовых сотрудников, так и руководителей, не выгоден им. И «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [5]. А «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [6].

Результат достигается с нарушением норм, но со временем нарушение норм всегда приводит к отрицательному результату, иногда просто к катастрофе. Неправильно поставленные показатели принципа (или вообще не поставленные) дают повышение результата в ближней перспективе, а далее к снижению эффективности или просто к катастрофе. А контроль нарушения норм требует серьезных усилий, а, поскольку соблюдение принципов ограничивает как рядовых сотрудников, так и руководства – требуется внешний контроль. И реально принципы исполняются там, где сформирована высокая культура деятельности. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [7].

Проблема показателей принципов в том, что они, особенно в ближней перспективе, снижают достижимые результаты как сотрудников, так и предприятия в целом. И повышают их только тогда, когда предприятие получит известность именно как предприятие с твердыми принципами, предприятие, которому можно доверять. Но и после этого соблазн нарушения принципов ради личной выгоды остается. И это уже в начале XX века отмечал Зигмунд Фрейд: «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [8] а, во второй половине XX века это четко отметил Толкотт Парсонс: «Наиболее значительный аспект социальной среды — это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [9]. При этом должны использоваться все атрибуты власти: авторитет, убеждение и, если не помогает, санкции. Причем власти не только руководителя, но и, при высокой корпоративной культуре, коллектива.

Показатели принципов должны учитываться в основном при организации необходимого контроля и формировании корпоративной культуры, а также при постановке цели.

Успешное предприятие с высоким потенциалом имеет высокие показатели обучения, рационализации, и т.д., которые говорят о том, что предприятие успешно развивается и имеет нарастающие показатели результата в перспективе и высокую рыночную стоимость, и любое предприятие заинтересовано в повышении этих показателей.

Для чего необходимо знание показателя состояния? Для диагностики состояния предприятия, принятия адекватных состоянию управленческих решений, для разработки стратегии предприятия. Для определения, по показателям результата и разработанной стратегии, рыночной стоимости предприятия [10].

Как можно повысить показатели состояния? Самый простой способ – поставить их как цели, измерять их и вести материальную мотивацию их достижения, как зачастую и предлагается [2]. Это могут быть премии за достижения заданного числа часов обучения, за число поданных рацпредложений, и т.д. Только при этом «Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [11]. И тогда деятельность сотрудников направляется на достижение этих показателей исходя из соблюдения принципа максимума результата при минимуме усилий (формальное «обучение» или покупка сертификата, подача никчемных рацпредложений, и т.д.), а не на результат. Предприятие же в «результате» получает незнание реального состояния предприятия, неадекватную стратегию, искажение реальной стоимости предприятия. Плюс понесенные затраты, не приводящие к реальному повышению эффективности и стоимости предприятия.

Состояние предприятия – это не самоцель, это средство достижения результата предприятия.

Эти показатели состояния могут реально повышаться только при высокой корпоративной культуре направленной на развитие предприятия, и когда личные результаты сотрудников будут зависеть от их реальной квалификации и реальной отдачи от сделанных им рацпредложений. Только в этом случае материальная мотивация на требуемые значения показателей состояния и не требуются.

Показатели состояния должны применяться не для материальной мотивации на их достижение. Каждый сотрудник должен понимать что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты улучшая состояние предприятия:

повышая качество и объем производимой продукции, технологии, снижая издержки производства;
повышая производственную дисциплину;
повышая свой профессиональный уровень, свои компетенции и навыки;
совершенствуя организацию своей деятельности и своих подчиненных, совершенствуя управление подчиненными и производственным оборудованием, совершенствуя продукцию и организацию деятельности предприятия.

Сотрудники должны быть нацелены не на получение премии за достижение формальных показателей состояния, а на осознанное повышение своей эффективности деятельности, на развитие свое, и предприятия, на результат, требуемый предприятию [12]. И здесь работает воспитательная работа со стороны руководителя, его авторитет, его принципы продвижения сотрудников, мотивация на результат, сформированная им корпоративная культура.

Причина в том, что показатели состояния при мотивации на них ставится выше результата, что «выведенный» показатель состояния уже не отражает реальное состояние предприятия.

Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации [13].

Когда все цели предприятия и все их показатели определены, определена продукция, можно начинать постановку целей и показателей структурных подразделений и рядовых сотрудников, ведь именно последние и осуществляют конкретную деятельность по достижению цели, вышестоящие руководители только управляют ею. При этом управление этой сложной иерархической системой может осуществляться различными путями, и эффективность каждого из них различна. Все зависит от того какие мотивы движут коллективом предприятия.

Проблема показателей состояния (эффективности) в том, что их реальное достижение невозможно прямыми экономическими методами, они могут достигаться только при мотивации на результат и воспитательной работе, формированию корпоративной культуры.